出版社のDXはボトムアップから?新会社「KODANSHAtech」がめざすデジタル改革

DNPは独自の「P&I(印刷と情報)」の強みと、出版社の編集力・コンテンツ・ブランド・読者等の強みを掛け合わせ、新たな価値を創出して企業や生活者に提供することをめざしています。DNPでは、「出版社のウェブメディアの運用型広告の支援」「マッチング広告・タイアップ広告の推進」「読者起点の会員制デジタルサービスの構築」を軸に、出版社のコンテンツを活かして、多様なコミュニケーション体験を企業や生活者に提供します。新たな収益モデルの企画立案・設計・制作・運営等のトータルサポートを行い、出版社の収益拡大を支援するとともに、出版社と連携した共創ビジネスを推進していきます。 そこで、今回当コラムでは、出版社の方々に有益な情報提供をすべく、新しい事業モデルを構築し出版のDXを推進するために立ち上がったKODANSHAtech合同会社ゼネラルマネージャーの長尾 洋一郎氏にお話しを伺いました。

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長尾 洋一郎(KODANSHAtech合同会社ゼネラルマネージャー、株式会社講談社第一事業局第一事業戦略部副部長事業戦略チーム)
1982年生まれ。東京大学で数学を学んだのち講談社入社。文芸局(当時)で小説の単行本編集を経験したあと、週刊現代編集部へ。雑誌ジャーナリズムの現場で硬軟多様なテーマを取材。2017年、現代ビジネス編集チームに異動、ウェブメディアに関わる。2018年、社内エンジニアリング集団・事業戦略チーム(通称「techチーム」)発足。2019年、同チームの法人化を提案、KODANSHAtech合同会社を旗揚げ。

――これまでの出版社とのお付き合いでは、紙の印刷をしてお終い、ウェブサイトの制作をしてお終い、といった形で分析し、改善を行うような運用型のモデルとは少し距離がありました。
現在、提供しているサービスでは、ウェブサービスを提供して、集まってきているユーザーを会員化、直接課金したりする仕組みを提供しています。ウェビナーだったり、コミュニティ化させていくなどして、結果として雑誌にも生かしていくみたいな流れを作りたいと思っています。
雑誌は編集者の独自の目線で作っていることも多いかと思いますが、現代はデータが取れるし、読者が何を好むかが分かるので、編集の手助けとなるようなデータ活用のサポートをしています。
紙が段々減っていく中で、ウェブをどう増やしていくかは考える必要があります。会員化して、コミュニティを作り、紙に戻す。広告、EC、直接課金などマネタイズポイントを増やす。そんな思いの中で、Myゴルフダイジェストを立ち上げました。
一人一人の悩みに合わせたレッスン記事を提供していて、高機能なマイページを作っています。ゴルフダイジェスト社が発行する「週刊ゴルフダイジェスト」「月刊ゴルフダイジェスト」などの紙がメインなコンテンツをどうやって盛り上げられるか、から発想してサブスクサービスを作り上げました。


KODANSHAtech・長尾氏:サブスクリプションやコミュニティといったサービスを展開する場面では、データに基づくPDCAサイクルを、ビジネス面でも開発面でも回し続けることが欠かせませんね。
ただ、従来の出版社、とくに講談社の状況をかえりみると、直近の2010年代までで「PDCAサイクル」という言葉が、実際の事業の現場で意識されることは少なかったと思います。もちろん、弊社のビジネス本の中で、著者の方がこの単語を使われることは、ままあったわけですが(笑)「編集者は企画し、原稿を見て、校閲に出して、入稿。以上。あとは頼んだ」といった形で、DNPさんとの関係性においても、一方通行のパターンが多かったのではないでしょうか。

なぜ、なかなかデータドリブンな発想に切り替えられないのか。ひとつには、弊社は総合出版社ということもあり、組織の規模が大きいんですね。このことは強みであると同時に弊害もありまして、大きさゆえに、縦割り行政的になってしまいがちなんです。編集者は編集のことだけ、宣伝部は宣伝のことだけ、といった形で、職域ごとに情報やノウハウがスタックしてしまう。単純な情報共有からビジネス課題の共有まで、さまざまな場面で、うまく横串が通っていないと感じることがあります。

すると、基本的には営業側が握っているはずの各種のデータの中でも、ごくごく初歩的なデータしか共有されずに終わってしまう。たとえば、書籍の場合、複数部署での会話の基本になるのは「部数」で、それ以外の数字がなかなか共有・活用されない。結果として、どの部署の人も、データドリブンで仕事をする機会が持てず、新しいビジネス環境に一向に慣れていけなかった。これは、大きな不幸でした。

そして、そんな状況下で、デジタル関連事業、とくにウェブメディアを起点とするウェブサービス事業を発展させよというのは、ますます苦しいミッションだったわけです。もちろん、社員はみんな、すでに世間が「デジタルの時代だ」という基礎認識は持っていました。
ガラケー時代から、すでに課金サイトなどのサービス開発にチャレンジしてきた諸先輩もいたわけです。ただそれでもなお、難しさはあって、先ほど述べた「紙の仕事の仕方」に近いやり方をしてしまっていた例が非常に多いんですね。
すなわち「編集者の仕事は企画発案と編集だけ」という分業的思考と、「作って終わり、次の面白いものを探しにいく」という継続開発意識の低さです。「やるぞ」と気合を入れて、新しいサービスを立ち上げる。そのエネルギーはかなりのものです。しかし、「だが、そのシステムとやらを考えるのは、俺の仕事ではない」と、開発ベンダーに丸投げする。そして、ビジネス面でも開発面でも、PDCAサイクルを回すということに気が付かない。
もちろん、ウェブのよい点のひとつには、イニシャルコストを抑えて、新しいサービスにトライできることも含まれます。しかし、トライだけして評価もしない、撤退戦略もないといった状況で、無惨な状態で放置されたサイトなども、残念ながら複数存在するわけです。

我々のチームでは今年から、内部でSRE(Site Reliability Engineering:サイト・リライアビリティ・エンジニアリング)チームを立ち上げ、セキュリティ的な観点からインフラの活用法、最新のAWSリソースなど開発環境の取り込みなどを、積極的に検討する活動を始めました。ただ、対象は我々が直接コミットしている案件だけですので、講談社全体をみれば、対極的な状態のものもあると思います。

今でこそ、えらそうなことを言っていますが、私も2010年代半ばまでは、従来型の出版事業での仕事の仕方しか知りませんでした。新しいビジネススタイルに触れるきっかけとなったのは、2017年に、現代ビジネス編集チームに異動し、ウェブメディアに関わることになってからです。

当初こそ、編集記事を投下してPVを生み出すという「編集的」なミッションを抱えて仕事をしていましたが、次第にウェブメディアやウェブサービスの仕事というのは、コンテンツを含むUXの設計ではないかと気が付きました。すると、どうしても自分たちだけでは限界があります。
そこで、エンジニアに「仲間」として直接集まってもらうチームを社内に作りました。彼らとともに、FRIDAYデジタルなどの新しいサービスを0から構築したんですね。関わるサービスが増えるにつれ、当然、もっと人手がほしいということになったわけです。講談社本社でエンジニア採用をするのはどうかという声もあったのですがただ、講談社のように、出版社に最適化された人事制度では難しいと判断しました。そこで、エンジニアの方々がコンテンツプロバイダーである講談社の仕事に関わってもらうときに、より合理的で働きやすい環境を提供することを主目的として、KODANSHAtech合同会社を立ち上げました。

ところで、なぜ「仲間」という言葉を使っているかですが、これは弊社と開発者のコミュニケーションのあり方を改善したいからなんですね。先ほども触れたように、講談社の伝統的な開発者への態度は「丸投げ」で、アイデアだけ投げつけて終わり、ということが多くありました。一方、ベンダーの側も話をスムーズに進めるために、言われた通りのことしかしない、あるいは「枯れた」レベルを通り越して「古い」技術でも使ってしまうとか、継続改善の観点が欠けていることを指摘しないまま放置してしまうなどの問題がありました。こうした、受託開発の限界を乗り越えたいなと。

その点、フィードバックサイクルを回すという、DNPさんが提供しようとされているサービス姿勢には大変共感しています。

情報が溢れている、飽和している状況の中では、読者は現代ビジネスやFRIDAYを読まなくても、十分生きていけるのですね。

Twitterの一言大喜利みたいなものがトラフィックを稼ぐ時代の中で、良質なコンテンツを生み出すためのコストをかけている会社では、UI/UXの戦略的な設計や継続改善を含めて、コンテンツの付加価値を総合的に高めて、複合的なサービスを展開していかないと戦えません。そんな時代には、やはり専門性の高い「仲間」がいなければならない。

新しい「仲間」を得ることは、新しい考え方を組織の中に受け入れることでもあります。DNPさんの提唱する様複合的なビジネス展開サイクルの一角に、紙の出版が位置付けられていて、「ここも非常に大事だ」とプレゼンテーションしていただきました。ただ、新しいメディアで働く社内外の人々と意見交換してみると、「まだ紙も作るの?」という感覚を持っている人が、圧倒的に多い。「コンテンツ」といっても、雑誌や書籍のような大ぶりなパッケージではなく、TwitterやInstagramで拡散している一枚絵だけのクリエイティブを「コンテンツ」だと読んでいる人たちが、立派に経済を回しているんです。

すでに言い古された話ですが、メディアのDX事例として有名な、米ニューヨーク・タイムズ社の例は象徴的です。同社では、2012年に英放送協会(BBC)の編集部門を率いていたマーク・トンプソン元会長が社長に就任しました。彼がDXの旗手として会社のカルチャーを大変革したわけですが、初期の段階で古参の記者たちを前に、「今後、ニューヨーク・タイムズは『新聞を作る会社』ではなく『(結果として)新聞もつくる会社』になる」と宣言して、大げんかになったという話を聞きました。日本の出版について、このところの電子書籍の伸長を指して「DXが進んでいる」などと表現している人も見かけますが、現状ではまだ、「本を作る。結果として電子にもなった」という感覚がしみついていて、脱皮できているとは到底、言えないですよね。

ただ、ニューヨーク・タイムズ的な、トップダウンの方法というのは、余程の実績のある剛腕でなければできない。末端のいち編集者が突然、気炎を吐いても、なんの説得力もないですよね。だから、我々の場合は、具体的に業務の中で新しいカルチャーに触れているウェブメディアの現場から、「新しいビジネスをしっかりやるためには、仲間が必要だよね。仲間がいれば、内製もできるよね」という形で、ボトムアップで動いていくのがちょうどいいかなと思っています。

そうした考え方なので、我々の立ち位置というのは、講談社グループの中でも決して、支配的なところはありません。開発ベンダーさんにも、すばらしい会社はいくつもあるのですし、全プロジェクトで基本的にKODANSHAtechを使うべし、などと言うつもりも全然ないですね。コミュニケーションの結果、編集部と我々との現場ベースの会話から、「こうしたら面白いことができるのでは」というシナジーが生まれそうなところに、草の根的に参加して、ついでに新しいカルチャーも広がればいいなというくらいの、Z世代的な(笑)無理のないスタンスで活動しています。

――週刊誌の場合は、毎週出す必要があって、日常の業務に追われがちです。そうすると長期的な話になりにくい状況もあります。プロダクトアウトで、売れなかったらという判断基準しかなく、受託での取り組みを打破する必要性を感じていました。

KODANSHAtech・長尾氏:日本の出版流通は特殊な部分があるかもしれません。売る部分も、製造面でも、版元は外部にお願いして仕事が終わってしまうケースも多いでしょう。

それを変えるためには、やはり自分たちが現場で利用可能な、共有されたデータ基盤を持たないと厳しいように思います。たとえば、週刊誌の現場にいた頃、ちょうど「データサイエンス」という言葉が流行していて、関連した記事などを作っていた時期に、編集部で交わされた会話で印象に残っているものがあります。

週刊現代の表紙というのは、基本のデザインは毎号大きく変えることはせず、色味の組み合わせを変えていっていたんですね。それで、ある先輩が販売の担当者や印刷所の方をつかまえて、「表紙の色味と売上の相関関係の数字を出せないか」と思いつきで言ったんです。しかし、誰も出せるものを持っていなかった。そもそも、何号がどんな色だったか、といったデータが管理されていない。よしんば、データがあったとしても、売上データは現場の編集者が簡単に統計操作できるような形では提供されていない。

新雑誌を創刊する場合、特定の地域でパイロット版で撒いたりするのは、よくあることです。ウェブであれば、当然、どんな色味が受けるかABテストすることも容易でしょう。そう考えていくと、自分たちが日々、追われながら作っているものを体系的にデータ化していないというのは、なんの言い訳もできない、ただの弱みでしかないですよね。これは本当に恐ろしいことだなと感じて、記憶に残っているんです。

――我々も書籍のデータも取得しており、より良いサービスが提供できるよう動いております。

KODANSHAtech・長尾氏
:DNPさんは、いろいろな事業分野でチャレンジをされているし、また製造業でもあって、設備投資もされていますよね。製造業では、初期投資が必要ですから、ある分野をリードする企業が「乗り越えられる」ことは、滅多にはないと思うんですよ。

ただ、我々のような出版社の場合は、製造設備を持っているわけではありません。あるのは、人間のノウハウだけです。なので、参入障壁は非常に低い。勢いのあるIT企業などの新興精力で、出版をはじめているところもあります。彼らはごく当然のこととして、「データを取らない・共有しない意味がわからない」と思っているでしょうね。するとあるとき、データドリブンな新興出版社が、突如として成績をあげて、立ち遅れている老舗企業を駆逐しない保証はないと思っています。

人間のノウハウにこそコアの企業価値がある分野ほどDXを意識しないと戦えない。逆に言えば、人間が対応できれば、あっという間にキャッチアップできるのですから、この周回遅れの状況から、迅速に思考を切り替える必要があると思います。

――コンテンツを作ったらお終いというところから、データの重要性に気づく。コンテンツをただ出すだけだと、いろんな情報に埋もれてしまいます。そこに付加価値をつけていかないといけないと思っています。
そうした時に、社内の中でデータ分析や、データに基づいた運用をもっとやった方がいいですよ、と伝えられていることはありますか。その工夫されていることがあれば伺いたいです。


KODANSHAtech・長尾氏:「無理をしない」ことですかね(笑)。まずは求められたところに参加します。求められていないところには入らない。現場が求めていないということは、必要だという実感がないということですから。そして残念ながら、この「実感」というのは、まだまだ属人的です。

弊社の場合、組織構造が従来のコンテンツの性質、たとえば女性誌だとかコミックだとかという論理で組み立てられていることも、その一因だと感じます。ウェブメディアも紙の編集部に紐づけられて語られることが多い。そして、伝統的には紙の編集長のほうが、ウェブの編集長より「重み」があると考える人も、まだまだいるでしょう。

そんな状況下で、データや何らかの論理に基づいて意思決定するタイプの人が、どのレイヤーにいるのかというのは、やはり大きなファクターです。ウェブの現場の人間だけがあがいても、どうにも共感を得られない場合もあるでしょう。だから、「無理をしない」というのは、「無理な人と無理をしない」ことでもあり、「無理な時期に無理をしない」ことでもあります。やりたいのは「いい効果を生む」ことだけであって、「無駄な対立に向き合う」ような精神的コストを社内のどの部署にも、かけたいとは思いません。

そういう意味では、繰り返しお話ししているSRE的な観点や継続改善など、一度はじめたサービスを安定的に成長させていくための、長期的な施策などは、動き出したら、最終的には我々自身にも「引き受ける覚悟」が必要だなと思います。「本を出したらひと段落」という従来の業態に適応して、明文化されたビジネス思想の引き継ぎというカルチャーがなく、むしろ「ときの編集長」が個性を出して、ちゃぶだいを返すのも「愛すべき行為」という組織においては、安定的・継続的なサービス開発というのが難しい局面も出てくると思うんですね。「PHPのバージョンなんて知らねえよ、興味もねえよ」とかいう編集長が来て、意思決定をするようになったとしたら、サービスを安定的に運営できるかは、我々だけにかかっているということになってしまうわけですから。

そうした観点からは、KODANSHAtechが別法人として外部化されたことは、結果的によかったかもしれませんね。「仲間」というスタンスにはこだわりつつ、コンテンツベースの異動時期とは別に動くことができ継続的な対応ができる。データドリブンなカルチャーが編集部に根付いたとして、それを維持していくためのエンジンにもなり得るかもしれません。ただ、これは狙ってやったことではなく、あくまで結果論ですが。

――データの重要性がより大事なのがよく分かりました。それは、我々が提供しているサービスでも解決できることですし、より強化していきたいと思いました。

KODANSHAtech・長尾氏
:そうですね。一般論的に、データを活用したデジタル施策というのは、SaaSで使い便利のよいツールも増えていて、初期投資が少なくてもチャレンジできる環境がどんどん整ってきています。見た目の組織の規模の大きさよりも、小さくても意思決定が早く、チャレンジと撤退の小回りがきく組織のほうが強みを出せる部分もあるでしょう。

――紙であれば紙の構造自体は変えづらいが、デジタルであればその日に変えれたりしますよね。中堅の出版社様の生き残れる道はかなりあると思っているのですが、いかがでしょうか。

KODANSHAtech・長尾氏
:おっしゃる通りで、講談社のように大きな企業のメリットは、残念ながら、どんどん薄くなっていると思います。用紙や印刷機のラインの調達などではスケールメリットがあるかもしれないですね。あと、歴史的な存在感で、まだ信頼してくださっている著者も多くいて、これがもっともありがたいことです。読者からも、まだ「新しい書き手を探してきたり、ちゃんとした取材をサポートしているハズだ」と思っていただけているのではないかと思います。ただ、安住はできないですね。
たとえば、投稿サイト「小説家になろう」からアニメ化されるような作品も増えていますし、イラストの書き手なら、Pixivの投げ銭など別の形のマネタイズ方法にネイティブに触れているクリエイターがどんどん出てきています。講談社で本になるより、Twitterで評価されるほうが実感としてうれしい、という人が出てきているはずなんですね。高効率に、データを活用しながら、コンテンツの上流に存在する、そういう新しい動きを積極的に取り入れれば、会社の見た目の規模とは関係なく、大きな成果をあげられる可能性は、どんどん高まっている環境にあるんじゃないかと感じています。

――マスからニッチなものが求められている時代の流れを感じます。そうでないと、生活者の方々には届かないのではないかな、と。

KODANSHAtech・長尾氏
:こういうものは、「時代の流れ」「社会の変化」という言い方をしてしまうんですが、実は、ある技術体験、あるUXが一般市民に普及すると、社会は変容してしまうんですよね。

20代のエンジニアと会話していて衝撃を受けたのですが、彼らにとっては、初めて見るハリウッド映画も「並んでいる選択肢から選んで見る」ものなんですよ。Netflixなどの配信サイトなどで一覧化され、タグ付けされてレコメンドされる。私などは80年代生まれですから、洋画はテレビの放送で初めて出会うということが多かった。最初に淀川長治さんや水野晴郎さんが概要を紹介してくれて、そこから享受するというのを自然なことだと感じていたので、なるほど、受動的に映画に出会うという体験は、もう世間では一般的じゃないのだなと新鮮な気持ちがしたものです。

ウェブ上でコンテンツがあらゆる方向から投下され、それが「いいね」などによって民主的に評価され、あるいはYouTubeの視聴回数やPVで評価が可視化される。そんな状態が、コンテンツの消費者にとって当たり前になっている状況で、「紙の出版」というものは、関係者の想像以上に「特殊な趣味」になっていると思います

ただ、KODANSHAtechをやってみてわかったのですが、エンジニア、デザイナー、ディレクターとしてプロフェッショナルの道を歩んでいる人々の中にも、その「特殊な趣味」をネタにおもしろがってくれる人は、結構いるんですよね。書籍なのか雑誌なのか、あるいはメディアなのか、はたまたコミックや小説なのかという違いはあるにしても、技術を持った人で、コンテンツビジネスが面白いと思ってくれる人に「仲間」になってもらえるということは、本当に尊いなと、感謝の念しかありません。

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